农机企业发展，机会与能力缺一不可

国内农机企业众多，每个企业的发展经历不尽相同，不管规模大小，成功的企业都有着惊人的相似之处，但是也有着个性化的不同，百花齐放、丰富多彩。

纵观国内农机企业的经营发展路径，基本上遵循了“大而全”或者“专而精”的其中之一的原则，在不同领域进行经营拓展，这个过程中，能够在市场竞争中脱颖而出的企业，必定是优秀的企业，尤其是那些在核心能力培育和发展机会把握上做得好的企业，更是响当当的一流企业。

01机会

在研究国内农机行业发展历程中的机会之前，我们回顾一下国内农业机械化发展历程。

如果以1949年为时间起点，我国农业机械化发展经历了三个阶段。

第一个阶段，初级阶段，1949年—2006年。57年的时间，全国农机总动力从8.1万千瓦发展到5.6亿千瓦，水平很低。

第二个阶段，中级阶段，2007年—2018年。全国农机总动力从5.9亿千瓦增加到10.04亿千瓦，农作物耕种收综合机械化水平40—70%。

第三个阶段，我国所处的阶段，即农业机械化发展高级阶段（指耕种收综合机械化水平大于70%，第一产业从业人员占全社会就业人员比重小于20%的发展阶段）。自2020年开始，我国耕种收综合机械化水平超过70%，农业机械化发展进入中级阶段后期，向高级阶段过渡。

与农业机械化同步，国内农机装备工业发展阶段特征鲜明，如果把1949—2004年这个阶段视为产业基础积累期，那么，2004年开始的农机购置补贴制度开启了农机行业爆发式增长的“大门”，自2004年开始的10年，被称为国内农机行业超常规发展的“黄金十年”，产品供不应求，市场的巨大潜力集中显现，2015年进入行业转型升级阶段，行业发展展现出新的竞争特征。

于是，我们梳理出农机行业发展中的以下几个机会期：

第一个机会期，80/90年代，产业起始期。

建国后，国内农机产业在积极引进国外技术消化创新后逐步完成产业积累，进入行业较早的企业（国有企业为主）借力国家政策支持占得市场先机，成为起步较早的一批企业，但是，这批企业在后续的发展中，有很大一部分没有抓住技术升级与产品转型机遇，没落现象较为普遍，能够活到现在的，已经是颇具发展底蕴的优秀企业。

第二个机会期，2004年开始，“黄金十年”。

2004年，被誉为中国农机购置补贴政策实施元年，巨大的市场刚需加上国家专项政策支持，驱动国内农机行业进入高速发展的“黄金十年”，该阶段市场运行是基于“需要”，而非基于“价值”。2004年开始后的10年里，不仅农机工业年度规模增速一直保持在两位数，而且在机械工业行业14个子行业中一直处于前三的位置，以大田作物为主要作业对象的传统农机制造快速增长，农业机械化需求得到了极大满足，农机工业规模快速跃升，全国农机制造规模企业顶峰时年度数量超过2700家，大大小小的农机流通企业顶峰时数量超过万余家。“黄金十年”时期的农机工业可谓是风光无限，吸引了诸多资本的争相进入。这个阶段，是属于国内农机行业的鼎盛期和最大机遇期，国内不少知名农机企业就是这个阶段发展起来的。

第三个机会期，2015年开始，转型升级期。

伴随着全国供给侧结构性改革推进，农机行业发展迎来了“分水岭”：自2015年开始，国内农业机械化耕种收综合水平跨过60%门槛，进入新的发展阶段，同时，农机行业市场增速首次掉入了个位数增长轨道，农机行业进入升级转型期，此后，质量增长成为主流，传统农机市场因饱和、增幅趋缓，新兴小众农机市场因刚需而孕育、壮大。这个时期，是新兴小众产品农机企业的机会期，也是传统低端产能的淘汰期。

综合看来，农机行业的最大机会期出现在大家熟知的“黄金十年”，新兴产品的兴起则是2015年之后的几年。结合目前行业现状与市场走势判断，农机行业最大的红利期基本结束，新的机会期尚未来临、也尚未可知。

02能力

机会只是机会，从某种意义上讲，是可遇而不可求的。然而，不少企业同样经历过机会期，成功的却是少数，什么原因？那就是机会来了，能不能抓住、有没有能力抓住的问题。

农机企业核心能力培育异常重要，如果自身基础不够扎实，就无法把握住有效机会。因此，农机企业既要懂得宏大叙事，看清大方向，也要脚踏实地，练好内功，多个层面发力，这样才不会在行业转型的浪潮中，面临被淘汰的风险。

具体而言，农机企业以下6个能力培养必不可少。

第一，战略方向判断力。

战略，是企业经营顶层管理的关键，企业战略方向把控，需要企业经营者善于观大势、谋全局，正确把握社会以及行业发展总体趋势，制定针对性战略规划，以保证企业发展的前瞻性、正确性。农机企业顺势而为，就是战略管理与战略方向判断力的体现，大势不可逆，亘古不变，无论何时，农机企业都必须高度重视战略管理，从顶层设计、政策研究、环境分析、企业远景、发展方向到经营策略落地等要素，不可或缺，更不可偏废。

第二，产品力。

从概念的角度解释，所谓产品力，即产品对目标消费者的吸引力，主要从产品品质、价格、创新等层面来体现。换种说法，产品力就是一种通过满足消费者欲望和需求，使之产生购买欲的能力。农机企业发展的最重要的基础载体就是产品，不管是制造企业还是流通企业，不管是做实体产品还是行业服务，没有过硬的产品，后续的事情将无从谈起，优质的产品是企业发展的基石。因此，农机企业在产品力打造和升级上一刻也不能放松，要精益求精、不断改进，满足不同阶段用户的需求，赢得消费者信任，达成持续购买，进而建立并形成保证企业可持续发展的产品力，不管行业怎么变化，产业如何更新，产品力对企业发展的重要程度会只增不减。

第三，团队能力。

人，是社会发展、行业进步的最核心要素，人才，更是企业发展的关键。一直以来，发展好的农机企业都高度重视团队建设，因为这些企业经营者清楚，所有企业经营活动都是靠人来完成的，越是竞争激烈，越要重视人的培养。近年来，随着专业人才短缺和用工成本增加，“机器代人”成为了一种趋势，从经济学角度看，“机器代人”只有一个前提，那就是比你便宜，人贵了机器才有可能进来。而实际上，任何产业，即便机器人的智能再怎么发达，完全替代人的可能性是没有的。比如，德国BMW的生产车间号称“无人工厂”，经营者的原则是能用机器的绝对不用人，但是，我们看到，机器人是不能完成全部工作操作的，诸多环节特别是程序复杂环节，是人和机器合作来完成的，同时，人的重要一个工作功能是机器人编程和维护、维修。也就是说，不管机器性能怎么先进，永远不可能完全替代人，只是人在工厂里的功能侧重点开始转移，更像“医生”，发现哪里不正常、出问题、出状况，来进行处理。按照工业制造企业管理的五要素：人、技、料、法、环来看，其中“人”是第一位的，也是具决定性的，诸如，制造工厂想要保证和提升产品制造质量，就必须多用熟练工。团队制胜，在农机企业发展中永不过时。

第四，创新力。

毋庸赘述，当今社会，创新成为各行业的主基调，创新引领是保持市场竞争活力的关键，快速更新迭代的市场环境下，坚持创新才能更好满足消费者日益增长的物质文化需求。农机产品要赢得竞争，必须厚植创新基因，在可靠性打造、技术升级、品类拓展、智能化、工业设计、营销策略转变等方面进行积极探索，不断推陈出新，为企业发展添动力、增动能。因此，农机企业必须高度关注创新力打造，在技术“引领”与打造“不同”上下功夫，传统大众产品整体品质向着全面升级的再次创新迈进，新兴小众农机品向着新生需求全面满足进行创新，结合自己的综合实力和技术力量研发新产品，发掘原创技术、工艺，进行差异化、智能化、适用性、可靠性等环节改进与创新，最大程度地满足用户的个性化、多样化和新生需求。创新，永无止境，必须贯穿农机企业全生命周期中。

第五，竞争区隔。

这一点是侧重于企业营销而言的，农机企业赢得市场竞争，必须筑牢核心竞争壁垒、建立竞争区隔。首先，要深入了解用户不断变化的需求，精准提供个性化产品和服务；其次，要关注市场消费走向，在产品开发、性能升级、价格定位等要素上统筹兼顾，形成最优方案，形成可持续增长力；再次，要全面评估竞手现状，制定具有竞争优势的商务政策，培育优势渠道，打造能够打硬仗、打胜仗的营销服务团队。

第六，品牌力。

品牌力是知名度、美誉度和诚信度的有机统一，是指消费者对品牌形成的概念对其购买决策的影响程度。品牌力基本上是由品牌商品、品牌文化、品牌传播和品牌延伸四要素在消费者心智中协同作用而成的，一个品牌要在消费者的心智中占有一席之地，要依托强大的产品力和服务，在用户群体中确定优势印象、坚实信任度和忠诚度。当然，一个品牌的成功，不是一蹴而就的，是经过千锤百炼出来的。农机行业亦是如此，未来的竞争必定是品牌的竞争，需要每个企业经营者高度关注。

虽然我们先介绍了机会，而后介绍了能力，但是实际上，企业必须具备了强大的能力，才有可能把握住机会。在企业发展过程中，也必须清醒而又理智地评估自身的能力和机会，切不可把机会当能力，不然就会衍生出骄傲和自以为是的认知出来，严重影响企业的可持续发展。

从根本上讲，每个行业都有自己的红利期，过完永不再来，而且很少有人能跨过红利周期，吃到两次红利。当你享受红利时，就要未雨绸缪，开始为转型做准备，如果没做准备，没把握住机会，也用不着怨天尤人，唯有自我调整，寻找最合适的发展路径才更为关键。

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