农机新观察 | 找出发展制约因素 培育企业竞争优势

经历了寒冬,才懂得春天的多彩;遇上了市场低迷,才珍惜需求的宝贵。面对2023年市场阶段性调整，农机企业感受到了生存的压力。多家企业普遍增强了对2024年的发展期待。

经与多位业内人士沟通，普遍认为2024年市场将呈现两个明显特点，一是国四产品切换，标志着中国农机产品加快了中高端产品发展的步伐，已由高速发展阶段转向中低速发展阶段,正处在转变发展方式、优化产业结构、转换增长动力的转型突破期。二是2024年，随着用户刚性需求释放，将迎来一波恢复式反弹性发展，部分主机产品有望同比增长30%左右。

客观的说，市场竞争中的变量因素较多，企业很难实现次次精准把握。现实情况是，市场形势向好，仍有企业落后于行业发展步伐；市场出现调整，还是有部分企业实现逆势增长。这考验的是每一家企业的战略思维、市场布局和企业经营能力。对于2024年竞争态势，有业内专家指出，2024年上半年头部企业、实力企业会持续提升市场占有率，下半年这种优势会被腰尾部企业的竞争优势所摊薄，回归正常的产业位势。

值得关注的是，我国农机市场需求整体处于买方市场，已经由增量需求转变为存量更新需求。没有只涨不跌的市场，也没有稳赚不赔的产品。这是多种因素叠加驱动的结果，更是市场竞争的实践规律。面对阶段性调整、残酷激烈的市场竞争，任何一项决策失误都有可能给企业带来严重的后果，这就迫切需要农机企业着力分析各类潜在、显在的内外部制约因素，提出具体的应对策略，抓住新一轮市场竞争的先发优势。

首先，从企业运营层面查找薄弱环节。产品差异化竞争格局正在形成，传统的地摊式企业组装型低端产品正在被制造型企业高品质中高端产品所替代。任何一家企业产品缺乏品质主导的价值竞争力，仅靠前期低价支撑、后期服务弥补，很难形成中长期独特的竞争优势。随着产业洗牌、竞争加剧，传统模式最终的结果只能是利润逐步降低，发展举步维艰。市场需求低迷，农机企业普遍利润降低，研发投入不足、创新能力欠缺最容易成为发展“软肋”。多数企业就是陷入价格战怪圈维持，也不愿加大对中高端产品研发投入、产品品质的持续改善和提升。农机企业普遍员工薪酬偏低，留不住高技能人才，招不来需要的各类员工。生产旺季经常出现用工荒现象，实施人员内部调节使用，又造成多岗位人员缺失及管理流程、业务流程冲突，最终影响到产品品质的一致性。最典型的例子，有的企业因专业员工不足，口号是人人都抓质量，实际则是人人都无暇管质量。多数企业服务管理跟不上销售管理，缺少服务人员的培训、培养，农田作业旺季将生产人员当做服务人员派出从事售后服务工作，难以胜任故障分析、维修等方面的现场要求。

其次，从产业格局层面分析制约评价。国内仅规模以上农机企业已经接近2000家，能够制造4000多种农机类别产品。近年来，逐步形成了河南、山东等农机产业集群，以及不同区域诸多在国内有影响力的主机及农机具产业集群。最典型的是大中拖头部农机企业所在区域普遍存在数十家、一百多家制造同类产品的企业进行激烈竞争。这些企业制造资源、零部件供应渠道、产品同质化现象严重。整体上，农机企业高端产品制造能力缺失，低端产能严重过剩。目前，国内有200余家大中拖企业、近100家玉米收企业、20多家小麦收企业，实际上前10家玉米收企业、前5家小麦收企业产能基本能够满足市场需求。市场形势不好，产能过剩矛盾得到进一步体现，一方面面临制造资源闲置，低端资源难以有效退出；另一方面缺乏战略定位，随着国四升级、国五切换呼声渐起，小微企业连国四都制造困难，更是难以投入新的制造资源。农机企业必须认清现状，实现自身目标，引入新的制造资源、资本资源，加快产业结构调整，早日形成高端产品主导的格局，实施产业突围。

再者，从客户管理层面查找影响原因。有多少客户企业就有多少发展的希望。市场增量时期，农机企业普遍致力于新用户的获取，实现产品销量的增长。市场转换进入存量更新时期，多数企业仍坚持传统的销售模式，没有将存量客户管理、竞品客户转化作为重点。据了解，农机企业部分主机产品5年内客户复购率远低于5%。普遍缺少客户关系管理制度，仅有的行为也只限于三包期内的电话回访，之后便处于与客户的静默状态。个别企业除因质量、服务、费用、人员等问题，甚至都不愿意主动与客户联系，更谈不上客户关系管理。由于缺乏企业层面的统一部署，部分品牌有的只是客户的逆向互动。多数企业缺乏客户关系管理，没有开展针对性周期性的需求回访、关系建设及产品推介，难以实现不同类型客户的转换。潜意识忽视老客户管理，没有意识到老客户对新客户的影响作用，甚至头部品牌的一些区域市场占有率也被不断摊薄。尤其是当前，一些区域受需求接近饱和、种植及经营收入降低、购机成本及使用成本增加的多因素影响，部分用户暂缓了购机需求。任何农机企业如果不能从客户的角度了解需求，就很难获得客户的信赖。只有对自身客户关系管理问题分析的越透者、制定的措施越精准，才有可能实现理想的目标。

第四，从市场竞争层面论证竞争痛点。市场需求低迷，农机企业纷纷采取多种竞争策略，开展分区域、分产品、分用户排他性竞争。2023年农机市场最为显著的就是以价格战为主的促销，一些企业促销变得急功近利，推行“比拼”式内耗、超常规优惠的竞争策略，可能给企业后续发展带来诸多不利因素。部分企业仓储功能和物流功能缺乏协同，物流配送的成本高、速度慢、反应迟缓，产品运输、网络覆盖达不到及时、快捷的配送要求。缺乏运用大数据、物联网等先进技术研判竞争对手策略、追踪用户行为、精准预测市场需求、把控产品质量，继而向生产端延伸提升生产效率和产能效率，抓住并满足小批量、个性化的生产需求。部分经销商至今仍认为，农机产品属于农业生产资料且产品价值较高，主要客户为农民群体，不同于消费品，对线上营销模式推进迟缓。尤其是当前部分主导产品销量下滑，品牌“光环效应”减弱，出现阶段性经营困难，短期内不愿实施营销模式升级，将相应资源、资金等投入到线上线下协同上。

第五，从渠道建设层面研判管理得失。我国目前拥有农机经销企业两万家左右，多是区域性的农机经销商。全国性的跨区域经销商严重缺少，百亿级的经销商企业仍未出现。经销渠道弱乱散小、无序竞争的格局仍未改变。一是农机品牌越来越多叠加需求低迷，经销商时常处于价格战的竞争漩涡中，生存能力受限。一些经销商因把握不住市场需求，进货失准导致大量产品库存。经销渠道的资金造成积压超过一年，仅此一项就相当于经销渠道融资成本已经超过经营利润。二是农机企业为增加产品销量，实施渠道终端下沉，县域、乡镇渠道成为经销主体。部分区域经销商平均利润率不到2%，由于渠道细分过密、密植过细，很多经销商因授权区域较小，经营利润降低，发展能力减弱。渠道调整后原有的渠道忠诚度、渠道管控力弱化，经销中小品牌不占用太多资金，又能对产品结构进行合理调整。农机企业、经销商双向品牌选择成为常态，就连部分传统优势企业也出现区域经销空白。经销商自主推进线上业务，由于缺少企业的战略定位、整体布局被动形成跨区域“窜货”现象。这同时是部分农机企业就是丢掉部分销量，也不主动实施线上销售，主要是担心就会触及到传统的庞大、成熟、复杂的线下渠道利益及繁重的管理负担。

第六，从环境变化层面洞察不利因素。环境变化可以给企业的营销活动带来制约，也会给企业带来无限的商机。任何一家农机企业忽视环境研究，缺乏相应的研究能力，很难把握住趋利避害的发展机会。2023年四季度，中央财政决定增发一万亿元特别国债。高标准农田建设是国债资金使用的项目之一，这将利于农机产品销售和农机市场发展，需要农机企业把握好相应机遇。就像国三切换国四一样，有的企业政策把握能力不强，存在等一等、看一看、可能延迟的思维，产品切换时间延迟，基本错失了新产品上市的先机。国补政策调整，部分主机产品单台机型补贴金额逐年调减，就需要合理进货，确保当年进货机型售出，避免造成因产品积压造成的多重损失。农机行业普遍采用进货时现款交易，销售时需要尽量采取全额销售，避免垫补销售。从购机补贴与应用目录可以看出，有的区域购机补贴资金延时结算，经销商实施垫补会给自身造成资金占用、利润稀薄。

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