需求调整：如何在竞争中形成头雁优势

现在，一些农机企业仍将做大作为首要目标，通俗的说，只要能把营收做大或者销量提升就行了。针对这种现象，业内专家认为，这种大只能是发展的被动结果，而不能成为主要目标。如果没有核心能力和经营利润关键因素支撑，把大作为首选奋斗目标，结果必然是风险积累，为了做大而盲目做大，最终企业得到的可能是一座“沙滩城堡”。

拉长历史视野看，单独追求做大的企业如果缺乏做强的支撑，往往会陷入致命的陷阱，没有那家企业能靠单独靠做大持久成功。上世纪九十年代，农机行业有多家销量超过10万台的小四轮企业，成为当时的“大”企业。在小四轮向中轮拖升级的过程中由于缺乏强的支撑，造成多数企业快速消失在产业的历史长河之中，只留下传统辉煌的回味。本世纪初期，销量及规模遥遥领先的部分中轮拖的企业，随着产业向大马力发展的过程中，同样由于缺乏强的支撑，被迫陷入同质化产品价格战竞争旋涡，产业位势被其他企业所代替。

实现企业发展目标，适应残酷的竞争，到底应该先做大再做强或是先做强再做大，结合产业规律和发展经验，需要企业决策者要考虑几个重要的因素。

一是要考虑产业竞争的刚性。企业需要在竞争中获得生存和发展的条件就是拥有利润和持久竞争力。不同的产品、不同的竞争对手、不同的市场甚至是不同的发展时段，对于企业要求是有区别的。随着国四产品的升级，农机行业已经拥有较高的竞争门槛，形成了不同梯次的竞争格局。竞争企业应该根据环境需要把握好做大、做强、做精、做专的定位。但是应该关注是，企业大而不强不可能持久，产品做精做专成为一种趋势。产业实践充分证明，任何一家农机企业一旦实力积累到一定的地步，都会实现新的业务突破。

二是结合企业的发展战略，要明确自己的阶段性目标。根据行业竞争态势、竞争对手的情况确定优先发展顺序。要么先做精做专，成为细分领域领先者，将部分业务先培育出竞争优势。要么坚持做强，围绕竞争对手薄弱环节，获取竞争优势。要么有条件有计划的短期先做大，提高自身市场占有率和销售规模，压缩竞争对手的发展空间。无论采取哪一种策略，都要统筹规划、稳步实施、综合决策，都需要尽量做到不影响自身的核心竞争能力，为最终实现强的目标打好基础。

三是考虑企业自身的条件，用自身的资源和能力，在适当的时候做明智的事。企业要依靠所能掌握的研发资源、制造资源和服务资源等做自己能力范围内的现实选择。国三产品主导市场时期，国内某产业集群内拥有一百多家大中拖生产企业，产品价值链同质化现象严重，很难体现出产品竞争力。实施国四切换以来，产业链供应链面临新的重构，企业间的资源和能力差异化明显，部分企业被迫退出或转型。在这种情况下农机企业应顺时而动，在资源条件具备时大力发展相应的能力，找到适合自身的发展路径。

产业实践证明，无论企业规模大小，只要企业不强，很难获取竞争优势，甚至被淘汰出局。每一次产业升级的周期中，总是给一些做好准备的企业相应的机遇。企业要有核心竞争力，实施以强为主的竞争策略，努力实现可持续发展目标。

打开对标的视野，跨国公司领先企业基本主导全球产业竞争，依靠核心竞争能力，布局智能农业装备及全球市场体系，形成了自身的竞争优势。全球农业装备市场规模约为9200亿左右，其中欧洲市场、美洲市场、亚洲市场约占全球总额的35%、30%、30% 。五大跨国公司市场规模约占全球总额的三分之二以上。第一家跨国公司主营业务收入略大于国内1700余家规模以上企业的总和，研发投入比例领先于国内主要农机企业2个百分点左右。

没有对标就很容易满足，难以发现自身存在的问题和差距。从全球产业发展规律来看，做大不如做强、做强不如做久。笔者认为，实现这些目标，要考虑好五个问题的辩证关系。

一是人才建设问题。站在巨人肩头，避免从零积累。注重引才引智相结合，助力企业发展。建立完善企业人才招聘体系，确保能够招聘到企业发展阶段所需的高层级人才。深化跨国猎头公司和国内头部猎头企业合作，在更高层面、更广区域优选人才团队。借助国内外科研院所、咨询机构等平台，实现技术成果的有偿合作。加大现有人才培养和储备，建立人才蓄水池。实施和市场化匹配的激励约束机制，激发各级员工的聪明才智。

二是发展资金问题。目前，国内具有农机概念的上市公司已经接近40家，还有多家企业正在谋划上市。相关企业要充分认识多层次资本市场在优化资源配置和助推产业发展中的助力作用，理解到利用资本市场加快发展、做大做强的重要性，以及早规划、着手制订具有利用资本市场发展自己的目标、实施计划。同时，规范内部管理，明晰发展要素，推进战略目标，着力夯实成功上市的关键支撑。

三是适销产品问题。注重产品品质和适应性，做到农机农艺和用户需求的高度一致。补齐产品品类，与国外7000多种农机产品种类相比，国内约有2600多种农机产品种类空缺，具有相应的产品开发空间。这就需要农机企业尽快加快补齐丘陵山区农业机械化、特色作物机械化等产品短板。持续加快大中高端产品的推出步伐，不断形成差异化优势，尽快走向市场蓝海。全面提高用户满意度，从产品研发阶段开始，不断吸收区域用户的产品建议，努力确保上市的产品都是用户满意的产品。

四是制造能力问题。围绕绿色、智能、节能 、高效、可靠、集成目标，融合以云计算、大数据、物联网、人工智能、5G为代表的新一代数字技术，升级传统的生产方式和管理模式，促进制造能力和产业规律精准匹配，形成更多的新技术、新产品、新服务、新模式、新业态发展路径。运用智能装备，布局建立智能产线，构建智能车间，打造智能工厂，努力形成竞争新优势。

五是先进技术研发问题。推进人工智能、信息通讯、大数据等技术在农业装备及生产中的应用。努力实现关键核心技术自主化、作业装备产品智能化等目标。加快提升工艺材料、液压元件、电控系统、高端专用传感器等薄弱环节的研发，有效解决现有产品存在的不足。自主掌控无级变速拖拉机、大型采棉机、高度精量播种机及大型收获机械等中高端产品先进技术核心知识产权。围绕用户需求的中高端产品，进一步加大研发投入，大力发展具有较高附加值和高技术含量的新兴产品。

企业发展的过程是一个动态、持续变化的过程，顶层设计和具体实践是辩证统一的。大中型企业、小企业在自身的发展阶段、产业领域都有各自的优势和劣势。做大做强的企业也会有其弱势产业和产品，做精做专的企业也会有其相应强大的区域市场和用户。产业升级给了不同企业相同的发展机遇，目前已经有多家农机企业进行了产业瘦身，将主要资源布局到农业装备全产业链之中。

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