火焰上跳舞，农机经销商的痛点谁知？

一些潜在、显在的被过往发展中掩盖的问题逐渐成为现阶段的痛点。认识、克服“促销、渠道、库存、客户管理、员工管理、服务”中的痛点风险，需要多方努力、共同化解，继续保持稳定发展的运营状态。

第一个痛点，促销力度加大、利润减少。面对低迷的市场需求和较大的库存压力，经销商被迫会采取促销方式来消化库存、盘活资金。促销过程中有的企业为增加销量，会联合经销商共同进行促销。企业拿出一部分资金支持，让经销商拿出部分利润让利给用户。往往区域上一家经销商采取促销活动，多家经销商便会同时跟进，陷入价格战之中。有时促销过度便会出现“赔钱赚吆喝”，一旦出现这种情况，产品价格体系无法稳定，还不得不从众陷入新一轮竞争旋涡。囚徒理论的侥幸心理，导致竞相采取价格战的商家认为自己不是最后的输家，实际上价格战的参与者多数利润普遍降低，最后的结果就是销量增加、利润减少、实力减弱。部分经销商认为，现在生意越来越难做，来自价值链上游的各种要求和压力不断增加到经销商的身上。面临销量完成可能出现亏损、完不成各种考核接踵而至的困惑，甚至会出现代理区域调整的经销风险，经营下去的信心有所降低，部分企业已经出现经销区域空白现象。

第二个痛点，渠道不断调整、回报困难。现在农机企业越来越注重终端渠道的开拓。一是新进入企业或新的产品进入市场，便会要求经销商加大市场开拓力度。经销商在开拓市场的过程中投入了一定的人力物力财力，市场投入到一定程度品牌、市场做出来后，有的中小企业增加相应的管理条件，达不到要求便会将渠道经销区域进行调整，前期的投入却没有进行综合补偿考虑。部分实力较小的企业产品升级出现空挡，造成经销商短期内无货可卖。实际上，经销商把一个低线品牌做起来，本以为可以安心的赚些钱，结果品牌经销权有时被拿走或品牌产品的消失，付出很难得到相应的回报。一些经销商认为，多年来经销商的行业地位没有得到一些企业高度重视。二是市场形势发生阶段性调整，部分企业却要求经销商经销门店、库存面积、资金实力等达到一定的要求，要求经销商按照企业要求投入相应的资金进行建设，在产品销售利润不能支撑的条件下经销商不得不投入相应的资金。三是现在部分经销商按照企业的要求开始发展线上业务，由于企业线上线下渠道管理不明确，结果却发现投入与投出不成比例，主要是线上业务覆盖面积大，线下经销区域小，甚至会出现非人为窜货现象，做得好的经销商反而会为做不好的经销商做了嫁衣。

第三个痛点，企业不断压产品、库存增加。市场需求不是无止境的年年增长，到达一定的容量便会随着内外部环境进行调整。一些厂家尤其是中小企业不是根据市场容量、竞品销量、市场竞争现状等动态调节销量目标，厂家或者一级经销商从经销目标制定的时候开始，就急功近利的不断提升的销量标准，不断提高的压货的数量。现实中有些进货的产品并不是经销商希望的高边利、市场高容量的产品，有些甚至是低边利或是滞销的产品。尤其是市场低迷时期，普遍鼓励经销商大量压货，希望通过渠道的推力来抢占市场份额。每一次的压货，都会变为经销商难以承受的负担。有时，业务人员面对居高不下的且必须完成的目标，只能压货给经销渠道，将更多的目标抛给弱势的经销商。货压给了经销商，经销商卖不出去只能形成产品库存。压货成功后厂家便通过资金杠杆要求经销商结清款项。有的经销商采用信用进货，到期后产品形成库存还要及时结清款项，避免形成信用风险，占用较多的本就不足的资金资源。经销商多数利润在2%左右，库存时间过长，财务费用超过利润，经销商的业务运营便会面临亏损的风险。

第四个痛点，终端客户难开拓、难度加大。农机经销商普遍都有自己的品牌代理范围。市场容量基本上正常年份变化不大。要想获得更多的销量，就要不断的开发终端客户，转变竞品客户。同时，要时刻注意维护好自身的客户，避免客户临时改变购机品牌意向，或被竞争对手抢走。来自终端市场的倒逼对经销商要求越来越高，需要时刻绷紧客户发现、客户管理、客户维护这根弦。本质上就是部分产品产能过剩、经销商太多、品牌太多和终端信息透明叠加等因素所致。对于终端用户有多家经销商和品牌可选，现实情况是人在家中这家来完那家来，推介自己的产品，给的优惠是一家比一家多，有的甚至不赚钱也要拿下订单。就是现场促销、推广等各项活动，没有事前红包、事中礼物用户都不会参加。一些经销商不考虑经营风险，采取赊销等措施主动让利用户，造成终端竞争更趋激烈、风险增加，正常的客户管理越来越难做。

第五个痛点，员工队伍不稳定、难以管理。经销商产品销量降低，收入、利润相应下降，员工绩效就会受到一定程度影响。原本农机流通行业员工收入普遍低于汽车、工程机械等机械同类从业人员收入，薪酬竞争力偏弱，员工收入降低或工资被拖欠，工作积极性便会降低，不可避免的出现员工转行或辞职现象。同时，有能力的优秀员工不断被同行定向高薪招聘，剩下的员工出现心态浮动。本来经销商人员多处于一人多岗的高负荷紧编制状态，有的经销商自己又缺乏招收高素质员工的意向，整体团队竞争能力越来越低。就是出现经营困难，经销商一般情况下不会轻易降低员工工资或压编人员，避免造成更大的被动。被其他行业竞聘走的员工最起码不会成为自己的竞争对手，有的业务骨干技能全面后，在其他厂家的配合下成立新的公司，由于双方知根知底，成为同质化条件下的最直接竞争对手。

第六个痛点、服务压力增大、化解困难。服务资源、能力不足成为制约经销商销售的新生问题。一是服务人员素质不高。企业产品升级，产品结构发生较大程度的改变，维修难度系数增加。售后服务人员虽经过厂家培训，受人员数量、人员素质及技能的影响，不能完全满足作业季节终端服务的需求。二是企业产品品质需要提升。一些企业国四产品虽投放市场，由于前期产品验证不充分，继续存在不少的产品质量及适应性问题的可能性，作业环节可能出现较多服务诉求。个别企业本身就缺乏国四产品故障系统数据，没有系统掌握各类故障产生原因及故障排除经验，只能对服务人员进行相应的业务培训，不能够全面掌握故障产生原因及全面解决办法。三是服务配件及维修资源储备不足。由于当前社会资源国四备配件储备普遍不足，一些企业易损件、备配件投放数量有限，难以有效提前解决好备配件供应不及时的传统难题。部分企业没有建立驻地服务站、流动服务车、作业周转车三位一体的服务网络，难以完成固定区域及跨区作业用户全覆盖，服务管理短板短期内难以提升。

不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。预计，明年市场需求同比将出现一定程度的回升。经销商业务运行中各种痛点汇聚在一起，会形成一定的发展阻力，致使生存与发展空间不断的收缩，创新能力受到一定的限制。市场如战场，没有永恒的朋友，只有永恒的利益和共同的双赢目标。诸多痛点的积累，一方面说明部分经销商对市场调整的深度、强度和趋势缺乏预知、判断失准，未能及早把握规律、制定针对性应对策略；另一方面没有洞察到需求关系已发生重大变化，对促销手段、产品结构、服务能力、库存结构、资金占用等潜在风险，认识不够深刻，化解行动也不够及时有力。未来一段时期内，当务之急首先就是要竭力保障现金流安全，努力获取应得利润，和实力型、信用型、互利型企业建立持久的合作关系。多策并举加快销售回款和应收债权回收。其次，最大限度削减支出。坚持以销定存、以利经营，严控产品库存、压降各项非必要的经营支出。加强各类费用管控，除必须、刚性费用外，其余费用尽量适用归零原则。同时，优化组织架构，严控销管费用，提高组织效率，留住关键员工，确保有人管事、事情办好。

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