应对市场调整：厂商同心、其利断金

面对未来的市场发展趋势，需要农机企业、经销商双方进一步合作，全面深耕市场、加强终端建设，努力实现市场开拓目标。

由于市场需求减弱，主机企业和经销商遇到了不同的竞争挑战。一些区域市场需求同比降低近半，尽管前期国三产品透支、国四产品涨价等不利因素在不断消化，市场需求低迷短期仍有延续到年底的态势。经调研，多数经销商明显感觉到，市场开拓越来越难，就连销售旺季，产品销售都难有起色。客户管理越来越难，多数用户购机需求减弱，延缓了购机时间。员工管理越来越难，优秀员工严重缺失，成熟人才难以留住，市场开拓难有起色。服务工作严重滞后，金牌服务经理不足，售后服务能力受限。部分经销商表示，产品越来越难卖，正常的企业资金周转出现困难。不同的区域经销商纷纷加大多种维度的促销力度，这又造成价格低的产品不赚钱，价格高的的产品难以销售。产品库存、资金占用居高不下，经营利润的不断降低，影响了自身市场投入、市场开拓能力。

多位业内专家表示，现在的农机市场，机遇和风险叠加，短期面临诸多不可预知的变化和趋势，中长期继续看好。随着产品升级、结构转型步伐的加快，营销模式加快了线上线下同步发展的步伐，用户购买方式及需求趋势同样也发生了调整。市场竞争、适者生存。传统的坐商行为、经营模式已经越来越难以适应当前市场竞争的需要。这些都需要经销商、农机企业提升竞争能力，加快迈过发展门槛，尽早跨入高质量发展阶段。尽管经销商和主机企业发展目标、协同作用、价值诉求各有侧重。 受市场竞争因素影响，双向合作与多项选择成为一种市场竞争倒逼态势。需要双方尽快取长补短、优势互补，加快提升竞争能力，以适应、应对复杂多变市场竞争条件下的需求变数。这就要求经销商、农机企业围绕各自不同的经营目标，阶段性的发展诉求带来的资源、能力优化提升变化，做到知己知彼、协同提升，以尽快消除分歧短板，构筑合作基础，不断形成拳头效应，发挥各自优势，以实现市场竞争、发展利益最大化。

一是做好资源的优化整合。未来能够胜任市场竞争的农机企业，基础的支撑就是资源整合能力。需要进行全面梳理、研判市场竞争资源的现状，及时补短板、补长版，做到局部优化、整体提升。围绕产品资源、市场资源、客户资源要素，实现经销商、农机企业的高度协同。尤其是直接参与市场竞争的经销商，要努力争取厂家市场资源、产品资源、促销资源、服务资源、渠道资源等多方面的支持和合作，全面提升终端拦截能力。据调研，多数经销商经销商经销品牌较多，经销区域过大，加上本身资源有限，很难将所辖区域的终端乡镇辐射，更难以对部分区域及主要产品做精做专。这就需要经销商多和实力较强的企业合作，优选赢利较高的产品，共同整合市场渠道资源，溢出品牌效应，努力扩大产品辐射和影响范围。

二是加强人才团队建设步伐。人才团队是成就农机企业、经销商做强做大或做精做专的核心要素。相对于农机企业来说，多数经销商为小型及以下组成，人才团队投入及员工数量普遍不足，三五人支撑门面坐等顾客上门较为普遍，人才荒和招工难会经常出现，既无法依据市场需求做出对应的规划、计划和策划，也派不出专业的营销团队深入终端开疆拓土，基本上难以支撑企业持续发展目标。面对当前的市场竞争，明显的体现出高素质的人才团队更能发挥出整体效益。这就需要经销商要利用农机企业及自身资源，加强内部人才培训及销售服务管理，条件具备时要引进高素质的人才，确保在市场管理、市场开拓、售后服务等方面的人才储备和支撑。同时，协同农机企业要求及自身发展目标，建立规范的现代企业管理制度，注重做到一切按制度办事，持续提升数字化人才管理团队与市场开拓及管理能力，不断提高市场运行绩效水平。

三是打造自身独特的品牌形象。拥有较高的品牌知名度就相当于打造出了属于自己的名片，未来的路会越走越通畅。当前，客户关注度主要集中于产品品质、操作舒适性、服务敏捷性和交易融合性等几个要素方面。多数经销商尽管没有代理到头部企业或实力企业品牌，但可以倾向于代理具有发展潜力的腰部企业、尾部企业品牌，为后续发展提前锁定合作对象。由于主要企业产品同质化现象严重，企业间差异化优势不明显。双方要坚持中长线运营，优选利润空间、需求基数、产品质量较好的产品用于市场竞争。国四产品上市初期，产品社会保有量较少，随着秋季作业到来，国四产品开始批量作业时间，后续服务管理需要进行全面支撑。农机企业、经销商要利用淡季空挡，加大服务人员、用户培训力度，提前储备丰足的服务配备件。农忙季节建立固定服务站、流动服务站和企业自身服务资源、社会服务资源相融通的方式，力争全面做好服务工作。定向开展多维度的客户关系管理，和用户多交朋友，提升双方的沟通、融通关系，让用户乐于购买、快乐沟通、安心使用本企业产品。

四是全面提升客户关系管理水平。客户是农机企业、经销商应对市场风险的“底牌”，长期互利才能更加长久。持续加强客户关系管理的经销商才是真正优质的经销商。对终端用户的掌控能力越强，市场的话语权、主动权就会越多。对于经销商而言，加强客户关系建设，比农机企业更有便利，提高对终端的掌控力，甚至应该放在首要位置。农机企业、经销商要通过硬终端的建设，建立健全旗舰店、品牌店、专卖店分维度网络支撑，规范店面、门头、展厅、备件库等建设标准，强化用户对终端以及经销商的认知，最大限度地发挥终端形象的作用。对现有现有客户资源进行梳理、分类，针对不同客户进行不同方案的维护，提早发现潜在客户、意向客户及竞品转化客户需求。实施规范的营销运营，严格依据市场竞争刚性动态完善企业客户关系制度，赋能客户关怀，增加客户粘性，维持、提升企业的信誉度、满意度。通过优质的售后服务加深与终端用户的沟通、推介力度，树立较高的商业信誉与口碑，强化用户对经销商合作的意愿度。

五是持续构筑线上线下营销模式。在营销模式上，国内不同行业不少企业已经完成了线上线下模式的同步发展，多位知名企业家亲自进行直播带货，并收到了较好的营销效果。网络平台上，有的直播一次带货就达到数亿元，确实让人羡慕。农机行业过往的营销模式普遍借鉴了汽车、工程机械等行业的销售经验，现在这些行业也开始了线上营销模式。现实中部分农机行业经销商认为线上不可能代替线下，固守传统的线下坐商模式。据调查现在90%以上的农机产品客户普遍具有网上购物的经历，包括农机产品的一些信息，多是从抖音、快手、微信等平台获取，这样能够节省大量的时间成本。对于购买便利，用户普遍希望农机产品营销也能够提供网上购物便利及相应售后保障，未来这将进一步带动农机市场营销模式的调整。值得关注的是，现在一些农机企业、经销商没有建立行销平台，即达不到终端区域百乡千村的终端用户走访、拦截，也没有进行全方位、多维度的线上模式建设，被动应当用户需求，后续会遇到越来越大的竞争挑战。

当前的市场竞争看似平静，实则波涛暗涌，有远见的头部、中部企业明里暗里都在深度进行营销模式的调整、升级，这或许是产业洗牌、市场洗牌的前奏。笔者经过多次复盘和推演，未来的头部企业将出现新的变化。不少企业如果按照传统的思维或应变速度缓慢，将会比竞争对手的差距更大。

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