喜迎“二十大”，国产农机再接再厉，早日弯道超车

国家从2004年开始实施农机购置补贴政策之后，中国农机产业得到了长足的发展，国产农机和进口产品之间的差距在迅速缩小，“积小胜为大胜”国产农机的优势渐显，“二十大”之后，国产农机进口替代率有望加快，国产农机也将以更好的姿态走向全球市场。

成功不是等来的，找到正确的路径，或创造出条件，在“二十大”之后 ，国产农机会加速度弯道超车，甚至创造出新赛道，成为全球农机产业的引领者。

一、国产农机企业与跨国公司的竞争，经历了四个阶段

第一阶段（2004年之前）：平行空行。

早在农机购置补贴开始实施的2004年之前，美国约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科以及日本久保田、洋马、井关等跨国公司都已经先后进入了国内市场，当时跨国公司与国产农机之间更多的是师徒关系，竞争并不明显，这是因为跨国公司在中国的业务要么定位于高端，要么主要以进口高端产品为主，而国产品牌基础差，起点低，主要以生产低端产品为主，在产品定位和用户群体上，国产品牌与跨国公司的交集很少，虽然也有竞争，但是不同层面的竞争，就像两架不同时空航行的飞机一样，彼此知道对方是竞争对手，但是并没有太实质性的竞争，形象地说就是“你打你的，我打我的”。

第二阶段（2004-2015年）：乘国补政策，国产快速崛起。

2004年国家开始实施农机购置补贴政策，对补贴资源的争夺成为农机行业新的竞争焦点。补贴政策具有普惠性质，也就是同样配置的产品，不分品牌和售价都执行统一的补贴标准，这项政策明显对小品牌更有利，因为补贴之后，售价更低的小品牌，用户出的自筹款更低，直接的表现就是小品牌的性价比更加突出，而跨国公司的性价比劣势则更加明显，市场上出现了“劣币驱逐良币”的现象，在各个领域国产品牌占有率都在上升，跨国公司陷入人民战争的汪洋大海里。

第三阶段（2015年-2019年）：正面竞争。

绝对的数量就是绝对的质量。2015年之后，在国内农机不同的细分领域，优秀的国产品牌开始从幕后走向台前，且国产品牌往往是以产业集群的面目出现 ，单一的品牌实力仍然弱小，但由于众多企业组成 产业集群就实力惊人了，用产业集群对抗巨大霸跨国公司，似乎成为国产农机崛起的特殊现象。

第四阶段（2020年之后）：快速国产替代。

经过近二十年的快速发展，国内建立起了体系健全的农机供应链，与此同时，从企业层面看，国产替代速度在加快，不但在中小马力拖拉机、手扶插秧机、低喂入量联合收获机等中低端产品上实现了国产化，而且在棉花采摘机、甘蔗联合收获机、大型青贮收获机、高效率打捆机等高端农机上实现了大部分或全部的国产替代，国产农机与进口农机的差异在缩小。

二、二十年紧追慢赶，国产农机取得长足进步

（一）国产农机缩短了差距，某些单项要素还超过了跨国公司

1、拥有完备的农机装备工业体系

中国农机的发展，就是一部引进、学习借鉴、追赶、超越的历程。从1958年第一拖拉机制造厂投入生产开始算，中国坚持独立自主的发展农机装备产业已经有64年，国内农机从一穷二白到品类齐全，已经形成了一个较完备的农机装备产业体系。

据原农机化司司长高元恩讲，欧美农业发达国家有多达3500多个品类的农机，但国内目前约有1500多个，所以从这个意义上说，中国尚不能说拥有品类齐全农机装备，但大田作物全程机械化的农机品类基本完备，另外在牧草、果园、蔬菜、油料作物、茶叶等经济类作物、特色农业的关键环节已经有经济实用的机器。

国内已经有拖拉机、联合收获机、插秧机、旋耕机、播种机等传统的动力或农机具，甚至包括植保无人飞机、基于北斗的自动导航等品类完整的产业链，有些品类的产业链在全球范围内有重要的影响力，甚至找不到第二个，比如植保无人飞机、智慧农机全产业链。

2、拖拉机、谷物联合收获机等实现了自给自足

可以用几组数字来证实，2004年开始农机购置补贴政策之前综合农机化率低于35%，到了2021年中国综合机械化率为72.03%，机耕率、机播率、机收率分别为86.42%、60.22%和4.66%，其中小麦、水稻、玉米三大粮食作物机械化率为97.29%、85.59%、90%。目前发达国家农业机械化水平普遍在90%以上，其中美国、日本和韩国农业机械化率更是达到99%以上。因此对比发达国家农业机械化水平来看，目前中国农业机械增长仍具有较大潜力。

以上成绩的取得，要归功于经济实用的农业机械。据相关报送，国内在200马力以下功率段的拖拉机、12公斤以下喂入量联合收获机、手扶和高速插秧机、6铧以下液压翻转犁、采棉机、甘蔗联合收获机等农机几乎100%自给。

3、细分市场或部分产品超越跨国公司

从落后中奋发图强，经过长期的积累，最终实现后来者居上，这是落后国家农机化的必由之路。

中国农机产业要从追赶者到实现领先还需要一段时间，但可喜的是国产农机在细分品类、部分产品或某些单项要素方面已经达到了国际大品牌的水准或已经实现了超越。

比如全喂入水稻机、液压翻转犁、免耕播种机、采棉机等品类。

其中郑州龙丰犁打破了“中国人造不出一架好犁”的魔咒，在新疆高端犁具市场占有率超过50%，且给当地用户承诺三包期五年，这是连跨国大品牌都不敢给出的承诺，其背后是品质的背书和自信。

（二）企业整体实力差距仍然悬殊

1、企业规模和体量的硬实力悬殊

规模和体量代表着企业真正的实核实力，真正的百亿、千亿级的规模是数十年甚至上百年时间的沉淀，规模代表着生存能力和绝对的竞争实力。

在全球范围内看，美国约翰迪尔公司2021年销售收入2804.21亿元，凯斯纽荷兰2129.2亿元，久保田1182.31亿元，是全球超过千家的三家巨型公司；与此同时2021年国产农机企业潍柴雷沃、沃得农机、一拖股份规模分别约为170亿、100亿、93亿，国产三大农机领军企业年销售规模都在百亿左右徘徊，体量只有约翰迪尔的3%-6%，也就是说几个大型的国产企业，其规模和体量只是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国巨头的零头，规模体量、市场影响力悬殊。

未来的商业化竞争中，唯大且强的企业才能生存，两者缺一不可！

国内农机品牌要在单一要素上或全要素上迅速做强，同时更需要快速的做大体量和规模，要成为在全球范围内有竞争实力的公司，规模和能力缺一不可。

2、品牌、管理等软实力悬殊

能看到的实力不是真正的实力，看不到的东西才是跨国公司的核心竞争力。

比如占据用户心智的品牌渗透力、统治消费者的价值标准、控制产业的技术标准、复杂流程的管理能力、抗行业周期和经济周期的能力、全球范围内产业链的控制能力全球范围内资源调派能力等。

软实力是需要用时间和资源来培育和沉淀的，非一朝一夕就能拥有的，事实上跨国公司大多是百年老店，比如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马、井关、道依茨等，这些企业都经历了五六个，甚至十几个产业周期、行业周期，甚至经济危机，是历经九死一生才存活下来的企业，其生存经验、应对周期的能力本来就是核心竞争力。

3、产业链控制权、影响力等悬殊

企业与企业竞争已经转变为产业链与产业链之间的竞争，国家与国家产业之间的竞争事实也是产业链控制能力和主导权的竞争。

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国公司拥有全球的市场，并且拥有遍布全球的供应链，其可以根据成本最小化和利益最大化原则在全球范围内调配资源和组织生产与管理，而国产农机在国内市场上争夺优质的配套资源和有限的市场资源。

4、长期恶性竞争，品牌等软实力投入不足

国内农机行业，几乎每个细分品类都在成百上千家竞争性品牌，凡是利润空间大的品类，短期内会扎堆进来大量的竞争对手，国内同质化已经是一种态度化。

如2021年拖拉机行业通过补贴系统实现销售的有237个品牌，而中国之外全世界拖拉机品牌加起来都不到这个数量，拖拉机并非个案，从补贴系统得知2020年小麦机、水稻机、玉米机生产企业分别为19家、58家、95家。

“僧多肉少”必然导致同质化竞争越来越剧烈的价格战，恶性竞争的结果是所有的企业都疲于奔命，都在生存而战，企业没有精力和资源投资于未来和品牌、流通、标准、内部管理、服务等软件建设，很多企业抓住了当下但失去了未来。

三、“二十大”新的历史机遇，国产农机如何实现赶超？

国产农机产业整体实力仍然处于弱势，更重要的是在未来相当长的时间内，我们仍然会处于弱势，国产农机需要承认差距，正视问题和不足，但绝不气馁，笔者认为如果从2000年算起，国产农机取得了长足的发展，有了二十经验值的垫底，国产农机已经具备赶日超美的基础条件，但要想实现这个目标需要超前的战略眼光和切实可行的战术，笔者在此提供几条参考意见，

（一）扎根国内，布局全球

从下图可以看出来，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田等全球排名前10的跨国农机制造商无一例外不是外向型企业，除迪尔外他们的收入绝大部分来自海外市场。

迪尔之所以在美国市场上销售收入占比高达52%，是因为美国有24亿亩良田，本土需求量足够大，可以承载数个千亿级的公司，但即使本土需求规模惊人，约翰迪尔仍然是在不遗余力地向外扩张，在上百年时间里从来没有停止全球化的步伐。

图：全球主要农机企业本土销售和海外销售结构

国内农机制造企业没有一家海外销售占比超过10%，这说明国内大企业没有一家是外向型的，也没有一家够得上全球化的资格。

全球大约有250亿亩耕地，耕地面积排在前十的国家分别是美国、印度、中国、俄罗斯、欧盟25国、巴西、澳大利亚、加拿大、乌克兰、尼日利亚、阿根廷，其中美国24亿亩、印度23亿亩、中国18亿亩，中国耕地占世界面积的7%左右，这就是大家知道的中国用占全球7%的土地养活了21%的人口的出处。

如果用土地面积为衡量的维度的话，中国绝大多数企业在全球7%的农机市场里做生意，剩下93%的市场，对于中国农机企业来说是一片空白，这就是为什么中国没有千亿级农机企业的最大问题。

中国的上万家企业挤在一个2000亿规模的市场里，市场本来就只有千级的规模，不可能有一家企业狂占市场，所以只在中国国内经营，就不可能成长为千亿级的巨型企业。

建议在深耕国内市场的同时，要积极布局海外市场，虽然大海里有几条大鲸鱼，但是市场足够大，完全能容得下几十家中国大企业，国内农机企业不但要全球化销售而且要打造全球化产业链。

（二）产业集群来抗衡超级巨头

著名竞争战略学家，美国人迈克尔.波特在《国家竞争优势》一书中，把产业集群定义为在某一特定领域内互相联系的、在地理位置上集中的公司和机构集合；1998年波特又发表了《集群与新竞争经济学》一文进一步解释了产业集群的含义：集群是特定产业中互有联系的公司或机构聚集在特定地理位置的一种现象。集群包括一连串上、中、下游产业以及其他企业或机构，这些产业、企业或是机构对于竞争都很重要，它们包括了零件、设备、服务等特殊原料晶的供应商以及特殊基础建设的提供者。集群通常会向下延伸到下游的通路和顾客上，也会延伸到互补性产品的制造商以及和本产业有关的技能、科技，或是共同原料等方面的公司上。

产业集群会发挥单体企业无法拥有的规模优势、协同优势、成本优势，按笔者的观点，当前国内已经形成了齐鲁、河洛、苏锡常、京津塘、黑吉辽五个优势明显的农机产业集群。

其中齐鲁、河洛、苏锡常农机产业集群内企业数占全国农机企业总量65%以上，工业总产值占75%，其中拖拉机的产品产量占85%，联合收割机产量占65%，低速汽车产品产量占到了95%左右，可以说以长江为界，中国农机制造业形成了鲁豫和苏锡常两个重心。

笔者认为中国应该重点扶持齐鲁、河洛、苏锡常三大产业集群，国内没有1000亿的农机企业，但有千亿的产业集群，单个企业不是约翰迪尔、凯斯纽荷兰的对手，但是产业集群整体实力足以单挑中国巨鳄。

（三）用全新的技术，创造新品类，实现换道超车

大家应该知道“屠龙术”的典故，典出《庄子·列御寇》：“朱泙漫学屠龙于支离益，单（通“殚”）千金之家（家产）。三年技成，而无所用其巧（技巧）。”也就是学成了一身本身，但无武之地。

在经济领域，用新技术取代旧技术从而让传统的实力派企业的“屠龙术”毫无用武之地的案例比比皆是，比如数码相机出现让柯达胶卷技术成为“屠龙术”，手机的出现又取代了数码相机、座机、PP机、台式机、笔者本电脑等很多产品及其背后的技术。

笔者认为农机电动化、智能化、物联化技术将会取代现有的以机械传动为主的一系列技术和依托这些技术的产品。

中国农机企业起步晚，并没有多少成功者的包袱，所以会更容易接受和普及这些技术，这也是落后者的优势。

大家设想一下，如果化石燃料农机全部变成电动农机，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、克拉斯等赖以成名的变速箱、机电液一体化技术，以及基于机械化所累积的工业制造的经验和优势将毫无价值可言。

所以国产农机想超越跨国公司，需要抢占全新的赛道，尤其是电动技术，这方面已经有了成功的经验可资借鉴，如大疆植保无人飞机。

植保无人飞机是典型的电动农机，目前不止正在快速取代国内传统的地面植保机械，而且正在全球范围内攻城拔寨，相信不久之后像卡罗拉、哈滴等国外的植保机械制造商的份额将会被中国造无人机取代。

（四）用资本手段，通过整合行业资源发展壮大

据《拖拉机产业史话》，北美和欧洲的拖拉机产业，早在20世纪70年已处于动荡和洗牌期，进入80年代市场形势更加严峻，之后20世纪百年中最激烈的洗牌和重组打响，从北美和欧洲开始，一场波及全球的排山倒海的兼并浪潮席卷全球。

在这个过程中，上演了一幕幕的“小鱼吃小鱼”、“大鳄吞噬休克鱼”甚至出人意料的“快鱼吃慢鱼”的大戏，在这个过程中成就了约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等著名的跨国公司，同时上百个拖拉机品牌淹没在历史的尘埃中，如果不去翻看类似《拖拉机史话》的书籍，我们压根都不知道这些品牌曾经也灿若星辰。

最典型的就是凯斯纽荷兰公司和美国爱科的组建。美国凯斯公司1985兼并美国万国公司农业装备部门，次年兼并美国斯泰格尔公司，1992年凯斯独立上市，同年收购了奥地利斯太尔农业机械公司；在此同时1986年美国福特公司购买了美国纽荷兰公司，1991年意大利菲亚特公司收购福特农业和建筑装备；1999年意大利菲亚特又收购了美国凯斯公司，并在荷兰注册成立凯斯纽荷兰公司，成为全球第二大农业装备制造商，2021年凯斯纽荷兰销售收入334.28亿美元，是全球第二家销售收入超过2000亿元人民币的农机企业 。

爱科是唯一一家通过并购成为全球农机10强的公司。1990年美国道依茨艾里斯公司总裁以管理层收购的方式买下了道依茨艾里斯公司，将其改名为美国爱科公司，之后开始了一路开挂的并购之路。

1991年收购美国怀特新思路公司，于1993年、1994年分两次收购麦赛福格森的全球控股资产，1997年收购德国芬特公司，只花了7年时间爱科通过并购欧美市场的顶级品牌成为全球第三大农业装备制造商，之后2002年收购卡特彼勒高速橡胶履带拖拉机资产，2004年收购芬兰维创公司。

爱科的销售收入从1990年的2亿美元增长到2005年的54亿美元，之后爱科的并购稍缓但没有停下来，包括对中国大丰的收购，一共收了近30个品牌，而2021年则增长到111.38亿美元。

研究欧洲和北美农机企业发展历程，我们从中处处可以看到资本的魅影，我们熟悉的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等跨国公司，都是通过数十次的并购重组而来的。

通过并购和重组，小公司并成了大公司，大公司变成赫赫有名的跨国公司，可以肯定的是如果没有凯斯和纽荷兰两大巨头的合并，就没有销售规模过千亿的凯斯纽荷兰公司。

从小到大、从弱到强的过程中，从数亿元做到上千亿元，国内的农机行业必然也要走并购整合之种，否则百亿就是天花板，要想成为千亿级企业，离不开资本平台和并购、重组和整合。

四、结语

新势力取代旧势力是历史的必然，国产农机已经基本具备作为一个超越者的条件，但是结果不会自己走过来，另一方面跨国公司也并非“纸老虎”，无论是体量、规模，抑或能力上优势非常明显，再说上国产农机在发展，跨国公司同样在进步，乘着“二十大”的春风，国产农机要再接再厉，扎根国内的基础上，积极布局全球业务，和产业集群和新技术、新品类来实现弯道或换道超车。

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