拖拉机企业，如何打一场漂亮的价格战？

2020年国内有补贴记录的20马力以上大中型拖拉机销售量为42.6万台，创造了新的销量记录，但这属于激进的政策刺激下的过激反应，超出了市场真实需求，严重的透支了2021年的需求，“萧条的唯一原因是繁荣”，今年拖拉机的萧条本来就是意料之中的事，再加上补贴资金严重不足、原材料上涨、“K值”要求等负面因素，导致2021年上半年拖拉机市场销售和需求都出现了大问题。

目前渠道上堆积了大量的库存，主要是三四线品牌的产品，而几个大品牌仍在加班加点的生产，预计2021年下半年将会出现一次大规模的渠道去库存的过程，一场前所未有的价格战即将打响。

既然不能独善其身，那么面对即将到来的暴风骤雨，拖拉机企业应对呢？能否将价格战打成价值战呢？如何主动进攻而非被动挨打呢？笔者根据长期在行业内的从业经验，给企业提供以下的几条建议：

一、打造企业低成本运营能力，做好持久战准备

价格战并非洪水猛兽，价格战是一种很正常的营销手段，只要企业参与市场竞争，不管你愿意与否，你就已经参与了价格战。

最重要的是价格战是一种资格，不是所有的企业都有资格打价格战，低价需要能力，不是想低价就能做到低价，尤其是能旷日持久的打价格战的企业，更是需要建立这种能力。

当企业获得了比同行更低的成本优势，就获得了打赢价格战的重要资本。

通过规模经济降低成本，这是跨国公司的优势，但在国内农机企业在规模不经济时或没有规模的前提下，仍然能够降低成本，并且以跨国公司想都不敢想的价格销售产品，这是国产品牌的优势。

拖拉机企业需要用低成本打败竞争对手的高成本，在任何时候用户都喜欢价廉物美的农机，低成本有两种源泉：要素低价和能力低价。

要素低价就是原材料低价，这方面的空间不大，但国内农机企业有天然的能力低价。

国内很多拖拉机企业有天然的成本优势：中国人渗透到骨头里的成本和节约意识、高效的沟通、高效的中小企业管理能力、高效的产业配套半径。

同样的质量水平，有一些品牌能用更低的成本生产出来，并且能比竞争对手低的多的价格销售产品，拖拉机品牌要建立比竞争对手更有优势的能力低价，这是打价格战的资本。

在同等质量水平下，企业的成本更低，且有比竞争对手更低的价格提供产品和服务，用户受益企业没有损失，这就是将价格战打成了价值战。

二、挟产业链优势打价格战

价格战的最终效果是让用户感觉到有实力的大品牌的价格甚至比小品牌的还要低，让小品牌的生存线和盈亏平衡线提高，很多小企业由于跟不上大品牌的节奏而主动退出市场。

要实现这个目的，表面上看是产品在终端的售价上有极大的优势，但背后的力量才是最强大的，价格战事实上是企业的成本战，企业要让成本在行业内最优，不仅仅是企业内部的努力，而是要建立产业链的整体优势，也就是说用产业链优势与没有产业链优势的企业打价格战。

借鉴一下小家电行业的格兰仕。格兰仕是价格战的高手，并且是用产业链的优势完成了全球微波炉行业的整合，格兰仕掌控了微波炉一些关键原部件在全球范围内的供应，在全球范围内格兰仕的供应链比对手长，产业链各个环节上的优势叠加，累积到终端产品上，就会形成无以复加的质量和价格优势。

所在国内拖拉机企业要打价格战，也需要企业内外部供应链体系支持和最优化，包括下游经销商渠道的支持。

笔者强烈建议国内拖拉机企业提高内部自制水平，在未来的价格战中，凡是有发动机、变速箱、车桥、制动转向等核心部件自制能力的品牌，就会在技术迭代、质量、供货能力等方面有竞争优势，如果再能管理好非核心部件的外部供应链，这类企业就是无敌的。

三、用正副品牌打价格战

在这里必须明确，价格战是有资格打价格战的企业的主动市场进攻，但价格战的弊端是显而易见的，产品价格一战降下去，以后再想恢复是非常困难的，另外价格战会极大的剥弱企业的品牌影响力和损害品牌的美誉度，价格战的目的不是全身而退，而是为了占据更好的竞争位势。

在这种情况下，就需要用到二元价格战，也可称为正副品牌或子母品牌。

所谓的二元价格战就是老产品价格不降，在可能的情况下还要制造饥饿感，让产品价格上涨，同时企业要开发一个子品牌、第二品牌或是开发一款新产品，这款产品甚至可以比绝大多数竞争对手的价格还要低，用这个子品牌、第二品牌或新产品去和竞品打价格战，打赢了副品牌可以名正言顺的成为企业的第二品牌，如果打输了再就说是产品开发失败，并不会影响了主销的产品。

二元价格法在拖拉机行业最适合了，如萨丁重工新推出的几何重工品牌，就可以和萨丁品牌配合进行价格战。

在国内几家大型拖拉机企业，比如一拖东方红和雷沃重工，通常会在同一个马力段推出2-5个不同系列的产品，这也算是子品牌，不同的品牌可以满足消费能力不同的用户需求，尤其是降配版本或简配版本的产品，本来就是用来和二线、三线品牌打价格战的。

五、用新定价打价格战

价格战的技术含量非常高，成功的价格战会让企业脱胎换骨，而蹩脚的价格战会让企业万劫不复。

我们看看无印良品的价格战。无印良品在日本是低价格的代表，但进入中国市场之后，无印良品利用中国人对日本货的仰视心理，将低价产品打造成了高端奢侈品，但是名创优品等国产品牌跟随着崛起之后，无印良品的销量受到了严重影响，原来的高价战略已不可持续，于是无印良品在国内进行了持续的降价。

据统计在过去5年时间里，无印良品进行了十多次的价格调低，成功的是从国内竞争对手手中收复了大量市场份额，但是虽然是降价，但无印良品从来不承认降价，而称其为新定价。

那么什么是新定价呢？无印良品的声称由于进口关税降低、库存管理能力提高、生产规模扩大、找到了价格更便宜的代工厂等原因，导致生产成本大幅降低，为了回馈用户，无印良品主动对原来的价格重新定价。

可以看出来，无印良品的这种解释让降价本身变得清新脱俗，而且让用户感觉到这是有良心的商家的让利活动，得到了实惠但是并没有感觉到产品档次降低了。

历史已经无数次证明，那些因为价格而吸引来的用户，最终往往会因为更低的价格离你而去，所以企业打价格是为了清理行业，但是一定要找到正当的理由，无印良品的新定价策略可供拖拉行业借鉴。

六、“田忌赛马”式产品组合打价格战

前文说过，价格战的目的是消灭敌人保存自己，价格战是一场消耗战，但价格战最终是把竞争对手的资源耗光，而自己不至于伤筋动骨，否则“杀敌一千，自损八百”的价格战是没有意义的。

要消灭敌人，又要保存实力，这种价格战就需要高明的产品组合策略。

借鉴一下火腿肠行业的双汇，当前全国市场上80%的火腿肠都是双汇供应的，双汇也是经过几轮残酷的价格战才有现有的竞争局面的，双汇号称可以欢迎一切价格战，这是因为双汇有非常高明的产品组合：商端产品高利润支持低端产品打价格战，低端产品大规模销售保证现金流迅速回笼，双汇还建立了从养殖、屠宰到深加工的全产业链，产业链各个环节都在支持终端打价格战，所以双汇的价格战结果是“假冒伪劣产品都赔钱”，竞争对手都不赚钱，只有双汇还有钱可赚的时候，剩下来的企业就寥寥无几了。

七、用“杀人于无形”的商务政策打价格战

直接降价当然是最有效的价格战，但是这种简单粗暴的手段一是会刺激竞争对手，且有可能是整个行业的竞争对手，会让竞争对手马上跟进，树敌太多企业会应付不过来；二是被迫参与消耗战，得不偿失；三是会损害企业品牌形象。

企业应该还有更隐蔽的价格战的办法，就是变相的价格战，比如更加激进的商务政策，包括给经销商的政策和给终端用户的政策。

给经销商的可以是进货低首付、更长的付款周期、更好的配件支持政策、更长的信用周期、厂家仓库前移或销售、服务力量的支持、金融工具支持等，这方面的办法很多，比如给经销商提供保兑仓或保理业务，让用户减轻资金压力从而多进货。

给用户的优惠商务政策主要是降低购买门槛，具体可以是“零首付”、“低首付”、“三包服务两年、”、“卖整机送配件”、“卖整机送油品”、以旧换新、提供按揭或分期付款、融资租赁、买拖拉机送保险等。

八、“合纵连横”式价格战

当然最强大的价格战是有价格战资格和能力的几家龙头企业联合起来发动大规模的价格战，在行业内形成合纵连横的竞争局面，这样的话行业的洗牌过程会缩短，成本也会更低。

但是如果没有更强大的力量来撮合这些大企业，这些企业自己联盟的可能性不大，通常情况下一个企业发动价格战会引起全行业的混战，竞争多而合作少或没有合作是行业的常态。

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